从设备维修工人到今日中国大陆第一大、全球第三大封测集团的创始人，从初中毕业生到中国专利金奖发明人，他带领一个濒临破产的小厂，通过大胆的决策和果断的推进，发展为如今的中国电子百强企业。王新潮董事长正如他的名字一般，带领长电科技在时代的洪流中勇立潮头。
外界很多人评价他为“王大胆”，他不惧艰难的冒险精神，也正是企业家精神中不可或缺的重要特质。但冒险不是冒进，长电科技跨境“蛇吞象”，收购排名第四的星科金朋，跻身全球封测行业第一阵营，并不是大家想象中的孤注一掷，而是无数次的论证和探讨的结果。
在吾道书院课堂上，江苏新潮科技集团有限公司董事长、江苏长电科技创始人、吾道导师王新潮以《天道酬勤 开拓创新》为题，从企业核心竞争力、趋势判断与创新思考等多方面为现场学员带来了一场视听盛宴。
企业要保证30％以上的产品是唯一供应商
企业经营想要成功，关键是核心竞争力，通俗一点讲就是，你要有比人家强的地方，你才会成功。如果很多人都比你强，你还有什么理由在激烈的市场竞争中生存？
那你比人家强，强在什么地方？强在核心竞争力。
我一生经营企业，就是把经营工作的一切基点放在增强企业的核心竞争力上。你做的所有事情，都要围绕如何增强企业核心竞争力，只有不断增强核心竞争力，企业才能活下去。我认为提升企业核心竞争力主要通过以下几个方面来实现：
一、技术能力
在企业的日常经营中，我发现一个问题：中国95%以上的企业都是在同质化竞争。大家都降价，你愿不愿意跟？你跟，利润下降，你不跟，市场就被吃掉了，企业经营始终处在这样一个矛盾的状态中。
带着这个问题，我曾请教过很多人，我也在行业协会上做过报告，怎么来跳出价格竞争的怪圈。后来世界封测行业标杆企业日月光的CEO为我解答了这个问题。
他告诉我，日月光始终有30%以上的产品是唯一供应商。如果企业有30%以上的产品始终处于领先地位，这些产品的利润就会很高；即使竞争的产品利润低，但整体平衡下来利润还是可观的。
听他讲完这段话，我茅塞顿开。同一种产品不可能永远都是唯一供应商，每年会有产品淘汰，进入竞价阶段。企业要努力成为第一供应商，保证30％以上的产品是唯一供应商，这样才有能力平衡支持降价，支持持续的创新投入，进一步提升核心竞争力。
二、工厂管理能力
我每年都会参加华为的核心供应商大会，华为最高的要求就是要让高质量成为华为的代名词。这个高质量靠什么来做呢？就是靠工厂管理做出来的。工厂管理能力是企业很重要的核心竞争力，一般分为以下六个方面的要求。
第一是质量要硬。长电的口号叫“做强长电、质量为本”，企业一定要把产品质量做到最好。前年，我带领24000人，用中、英、韩三种语言宣誓，大家一定在自己的岗位上把质量做好，形成质量文化。质量是一种文化，是一种科学的管理体系，企业一定要在质量方面下工夫，质量做好了，大客户、大公司也就来了。
第二是成本管控到位。在企业竞争过程中，不光产品质量要好，价格还要优惠，价格不优惠也没有人会买，所以企业一定要做好成本管控。
第三是生产效率不断提高。以半导体行业为例，别人一个生产周期6天就完成了，而你要8天，这肯定是不行的，企业管理要不断提升生产效率，降低管理周期。
第四是制造技术始终满足客户要求。制造技术很重要，客户要做一个高端的产品，你的技术做不到，只能做低端的产品，那你就要被淘汰。
第五是信息化管理。企业的信息化管理，一定要跟客户协同，实时对接。华为就有这样的要求，所以你跟他们合作，就必须要做到这点。
第六是客户服务。客户的产品有了问题，你要有一个系统的解决方案给他服务；客户的新产品导入，你要做好产品服务，这都是管理能力的体现。
长电是如何从最初很小的规模做到现在中国最大的？其中很重要的一个原因就是工厂管理。长电科技是如何做好工厂管理的？主要得益于对行业标杆企业的人才猎取。
人才来到长电时，我要求他们要把之前企业信息管理系统存在的问题提出来，然后我再请专家来解决这些问题。长此以往，长电的信息管理系统比全球行业老大的系统还要好。所以工厂管理的能力非常重要，这是我的亲身体会，大家一定要重视这个问题。
三、凝聚力
关于凝聚力，可能十位企业家会有十种不同的回答。从我的经历来看，我将凝聚力总结为这三个方面：员工共同认可的坚定目标；企业不断战胜困难取得的成功；有效的激励机制。只要企业能够做到这三条，我认为你的企业凝聚力肯定强。
凝聚力来源于哪里？怎么才能增加凝聚力？我认为，首先要有一个共同认可、激励人心的目标。你如果没有这样一个目标，或者这个目标不能得到认可、激励人心，那企业的凝聚力肯定不强。所以说，企业想要有凝聚力，首先要有共同认可、激励人心的目标，这是必然。
此外，凝聚力不是空口说白话，它来自于企业一次又一次的成功，来自于领导者能带领员工打胜仗。现在回头看毛主席，为什么大家愿意相信他？因为听他的话就能胜利，一次次实践下来，大家就服气了。我做企业的经历也是逐步击退困难的过程，这次收购国际企业星科金朋也是困难重重，最初大家都有疑虑，但是通过各方的共同努力，现在应该可以说收购成功了，长电的国际竞争力也得到了进一步提升。
最后一点是建立一个有效的激励机制。虽然说人要有理想，但是钱也是必不可少的激励，有效的激励机制会让企业的团队充满活力，充满激情。
四、专、精、特、优
上面我讲的企业核心竞争力的内容主要针对规模较大的企业，对于小企业来讲，我认为关键是要做到“专、精、特、优”四个字。
企业不能什么都做，那样肯定做不好，你要专注于一个方向，一种产品；第二要精益求精，光专注还不行，要精益求精，要有特色；最后运营要优良，如果企业现在欠了一屁股的债，外面还有一大堆的应收款，企业怎么可能做好？
企业如何做到运营优良？做好“专、精、特”。你的产品没有特色，和其他企业做得差不多，企业应收款肯定难收，如果你的产品做到了“专、精、特”，比别人的产品好，性价比高，客户肯定优先跟你签约，保证你的费用。总而言之，想要保持可持续发展，企业一定要脚踏实地，努力做好“专、精、特、优”四个字。
企业做产品，关键要符合市场发展趋势
一、趋势判断
对于做企业，我有很多的心得体会，其中最关键的就是企业定位。定位什么？就是你做的产品要符合社会发展趋势，如果企业现在再去搞房地产，肯定会比较困难。
企业做产品关键要符合市场的发展趋势，寻找准确的产品定位，做符合社会发展趋势的行业。目前来看，区块链、人工智能、新能源、环保、集成电路、5G／6G、生命科学……是未来发展前景较好的行业。
二、创新思考
长电科技是国家重点高新技术企业和中国自主创新能力行业十强企业，曾获得国家知识产权局颁发的中国专利金奖，“长江”品牌荣获 “中国半导体十大品牌” 、“江苏省名牌”和“中国驰名商标”称号。可以说，长电的快速发展，离不开企业对技术创新的高度重视。
关于企业创新思考，我总结为以下三点：先进的替代落后的；集成的替代分散的；方便的替代不方便的。
1、先进的替代落后的
1991年，公司开始做工业控制用的LED信号灯。当时我们把耐过压，耐冲击，长寿命，具有先进性的LED灯做出来后，定价8.5元一个，而氖泡灯和白炽灯才1.8、2元一个，那你怎么卖得掉呢？开始做出来了一批灯，我骑着自行车出去兜售，没有人买。最后我一个同学给我个面子买下来了，扔在配电间，根本没有使用。
后来，能源部成立了GGD低压配电柜联合设计所，采用了这种先进的LED灯作为指示灯，并在武汉开发布会。93年的时候，LED灯的销售达到了1千多万，占当时晶体管厂整体销售收入的1/3。
这个产品为什么成功？就是因为先进的替代落后。先进的产品，虽然短期内价格会贵一点，但它是一种趋势和方向，终将会取代落后的产品。
2、集成的替代分散的
LED灯做出来后，我们有一万多个客户，但是用量并不多，生意做不大，我就想能不能做多一点生意。
后来我们就用LED做成光柱的技术来做仪表。三相电容、三相电压，一般的企业需要做三个表，我们就用三个光柱放在一个表面上进行集成。再后来就在这个基础上不断发展，表盘能不能显示数字？表盘能不能加其他功能呢？能不能增加谐波分析、故障录波等功能？信息能不能直接连接到手机上？随着集成度不断增加，单一的形式就会被淘汰，这就是集成的替代分散的，现在这种高集成度的仪表成为了市场的潮流。
3、方便的替代不方便的
当初苹果手机，为什么卖得好？因为在其他品牌手机还存在多个按键的时候，它就只有一个按键，客户体验好，这就是方便。
我认为产品创新不一定是技术理论创新；创新也体现在你的产品更新速度更快、精度更高上，满足这两点也是创新。我是文科出身，根本不懂技术，但是长电获得了很多专利，就是围绕这三条来做的。
创新不是“天才的闪烁”
一、胆识、冒险精神
什么是企业家精神？就是你要发现人家看不到的点，找到这个点之后，敢于冒险，全身心扑上去。企业家精神就是在条件极不成熟和外部环境不明朗的情况下，敢为人先，做出不同寻常的判断与决策。
二、创新
我刚才讲到的中国专利金奖——“集成电路或分立元件平面凸点式封装工艺及其封装结构”，是如何做出来的呢？
长电有一个集成电路的封装，需要使用一种只有日本可以制作的膜，这种膜是把集成电路的封装材料保护好，即使是高温也不受影响。但这个膜使用的时候，总是会造成一部分溢料，并且很难去掉。
我们就一直思考如何解决这个问题，突然有一天灵光一闪，若是我们在制作时直接预留出很薄的空间，完成封装后再蚀刻掉，不就既解决了溢料的烦恼，也节省了膜的费用吗？后来长电就不断思考、试验，最终解决了这个问题，并通过这个专利获得了中国专利金奖。
创新不是 “天才的闪烁”，是长期思索的结果。要一直想、一直想，就可以拥有改变世界的力量，长电很多的专利，就是这样完成的。
